Сарафанное радио или история Новосибирской клиники

Мечта любого руководителя медучреждения, чтобы пациенты приходили по рекомендации, а бюджет на продвижение стремился к нулю. Казалось бы, ничто не испортит эту картину финансового успеха. Но практика показывает, что такой сценарий развития событий может оказаться негативным и на руку конкурентам. Об этом наш кейс.

История произошла на рынке платных медицинских услуг Новосибирска в последнем квартале 2019 года. Столица Сибири всегда отличалась консервативным мышлением, строгостью мысли, закрытостью взглядов и всегда с претензией встречала чужаков на своей территории. Новосибирский рынок платных медицинских услуг вот уже несколько лет остается одним из самых наполненных: 2000 медицинских учреждений – это многовато, даже для города-миллионника. Впрочем, несмотря на высокую конкуренцию, стабильных, капитализировавшихся на территории медицинских учреждений здесь предостаточно. Они успели завести в бизнес передовые технологии, создать команду, сформировать клиентскую базу и хорошую финансовую подушку безопасности на будущее и продолжают работать без вложений в рекламу, бренд, сайт и другую маркетинговую беллетристику. Из глобального их волнуют только контролирующие органы, ну и на изредка смена персонала.

Гинекологи от бога

Наша клиника вела такую же размеренную и стабильную жизнь. Увлеченная пациентами, как и все врачи в ней, она получала удовольствие от того, что помогает женщинам стать мамами. Основная специализация клиники – гинекология, ведение беременных, подготовка к беременности, наблюдение детей после родов и диагностика. Среди ее особых заслуг – внушительный опыт врачей, кругозор по темам гинекологии, широкий спектр лабораторных анализов, один из лучших УЗИ-аппаратов в городе.

О финансовом благосостоянии говорить излишне. Собственника оно вполне устраивало, и даже повышение цен на услуги не отпугнуло пациентов. В связи с этим собственник принял решение, что любое продвижение будет излишним. Есть какой-то сайт, визитка (печатная продукция), соцсети, пусть и номинально, но и этого хватит. Так медицинский центр жил последние 7 лет из полных 15-ти. Однако надо отметить, что специалисты центра - настоящие профессионалы. Пациентки с трепетом отзывались о врачах центра, рекомендовали, передавали из рук в руки. Это при низком уровне сервиса в медучреждении (установлено в ходе диагностики). И вот таких благодарных пациентов в один момент просто украли. По нашим подсчетам, потери для организации только за неделю составляли около 1,5 млн рублей. Пациенты, как вы понимаете, уходили в течение какого времени.

Нулевой маркетинг

Маркетинг медучреждения стремился к нулю, как и все бюджеты на продвижение. Хотя в данном случае это был явный минус в системе координат. Что именно было не так?

  • Вывеска. Она, конечно, была на месте, но не имела ничего общего с визуализацией нового бренда (провели ребрендинг, но не доделали);
  • Аналогично оформление внутри медучреждения: вроде и посыл на новую жизнь, но не доведенный до конца. Новый бренд тесно соседствовал с пережитками самой первой визуализацией логотипа, созданной 15 лет назад;
  • Сайт есть. Но его сегодня не может не быть. С другой стороны, что можно узнать по этому сайту о медучреждении. О специализации клиники ни слова, нет данных по направлениям, не опубликованы программы ведения пациенток, большое количество технических ошибок и неудобный интерфейс. По сайту совершенно не скажешь, что медучреждению столько лет. Ни намека на историю и основательность в подаче информации;
  • В целом на этом внутренние коммуникации и заканчивались: о бренде стены медучреждения молчали, как и об услугах. Чем именно занимается медучреждение, вряд ли ответит пациент, даже побывавший здесь. Ресепшн также не торопился рассказать о преимуществах центра перед другими организациями.
  • Что касается рекламного продвижения, то и его не было. Как долго? Топ-менеджмент не ответил, как и открытые данные. То ли было стыдно за сложившуюся ситуацию, то ли горько, но собственник на нашей первой встрече не сдержался и расплакался. Было на самом деле ее жаль, как и ее бизнес, который так внезапно просто сливался в никуда. Даже о деятельности организации на этой встрече она повествовала в прошедшем времени.

Идеальная кража

До решения данной задачи, честно говоря, было сложно представить, что медицинское учреждение с профилем «гинекология» и «ведение беременных» может оказаться в такой ситуации. Суть дела состояла в том, что один из врачей данной организации открыл свою клинику по подготовке и ведению беременности, ведению женщин после беременности. Бизнес-модель беспроигрышна, если знаешь, как реализовать и где пациентов взять. В этом случае модель сняли как кальку, врачей замотивировали и увели и пациентов с ними. Даже аппарат УЗИ был выбран, исходя из того, что доктор уже видел у нашего клиента. Когда новоиспеченному медучреждению понадобилась санитарка, никто и не думал искать ее на стороне. Просто пришли в известное медучреждение и забрали с собой.

Безусловно, все это планировалось заранее, не за месяц и за неделю до ухода, а намного раньше. По нашему мнению, потребовалось около полугода, чтобы все организовать. Ситуация в медучреждении, конечно, подорвала доверие всего коллектива. Доверие утратили и пациенты.

Где врач нашел инвестиции на открытие – нам было неинтересно. Факт случившегося сильнее. Нам была поставлена задача – удержать пациентов и по возможности вернуть.

Ошибки менеджмента

О возвращении в такой ситуации и речи не идет. Это почти невозможно. Кроме того, это слишком дорого. Дороже, чем привлечь новых клиентов. Поэтому важным посчитали удержать тех, кто еще есть. Главное – удержать врачей, которые паниковали и были намерены сбежать с тонущего корабля.

Остановить волну непонимания, недоверия и было в этой ситуации самым важным. Хотя важнее было понять, почему так произошло. Что нужно сделать сейчас, чтобы успокоить этот шторм.

В максимально короткие сроки мы провели диагностику системы маркетинга и пришли к интересным выводам. На сложившуюся ситуацию повлияло сразу несколько факторов, несколько ключевых управленческих решений. Безусловно, учтя их ранее, собственник и главный врач медучреждения не понесли бы таких внушительных финансовых потерь.

  1. Отказ от продвижения бренда и ставка только на работу сарафанного радио через личный бренд врача. Ровно 80% всех новых пациентов (и это с погрешностью, 20% - оставили на сайт и отзовики) приходило по сарафану. Просто сказка, которая оказалась не в пользу именно гинекологическому профилю. Почему? Работать с женщинами по данному профилю всегда было сложно, но еще сложнее работать с довольно специфичной целевой аудиторией, такой, как молодые женщины, готовящиеся стать мамами, будущие мамы, молодые мамы, тем более мамы с претензиями на качественную медицинскую услугу. Но при этом этой ЦА легко управлять. Эта категория ЦА ведома! Здесь важно, кто их ведет, и кто для них авторитет – врач или медучреждение, или медучреждение и врач в тандеме.

В нашем случае личный бренд оказался сильнее, потому что бренд был очень слаб, а точнее и не был сформирован в глазах этих пациенток как бренд.

  1. Свою роль сыграла и привычка не доводить до конца, потому что так сойдет, потому что достаточно, хватит. Вот и сайт был сделан и недоделан, ребрендинг не завершен, вывеска не сделана, внутреннее обустройство интерьера не сделано. И это не говоря о других каналах коммуникации с целевой аудиторией. Итог такого поведения – нулевое присутствие бренда в информационном пространстве, даже в собственном.
  2. Игнорирование вопросов информационной безопасности – еще один существенный момент. Так просто пациенты бы не ушли. Их уход простимулировали, использовав базу. Медицинская информационная система на тот момент работала в медучреждении, но слить данные из нее мог легко любой человек, более-менее имеющий навыки ПК. Отсутствие настроек доступа к базе личных телефонов дало свой эффект. Базу слили (а это статья, кстати, для руководителя медучреждения, если базой негативно воспользуются) и использовали в своих целях.
  3. Впрочем, в бизнесе любая подножка вам – четко спланированный ход конкурента. Вот и в нашей кейсе пациентам (по украденной базе) разослали сообщение примерно такого смысла: медучреждение в стадии остановки деятельности и закрытия.

Что подумали эти женщины? Надо уходить, искать врача. Здесь их врач и направил, куда надо прийти и где лучше встать на новый гинекологический учет. Хотя, уверены, пациентки врача сами об этом спросили.

От такого черного и серого маркетинга никто сегодня не застрахован. Конкуренция на рынке высока, а значит, в ход пойдут все инструменты. И если в информационном пространстве нет ничего о жизни бренда, то, соответственно, верят тем новостям, что получают о бренде.

  1. Еще один нюанс - никто из сотрудников медучреждения не подписывал соглашения о коммерческой тайне. Мы понимаем, что это, по сути, ничего не даст. Но все равно окажет свое профилактическое действие, заставит задуматься о возможных последствиях, а возможно, остановит и не даст уйти из медучреждения.
  2. В целом стоит отметить, что нельзя быть закрытым медучреждением, если есть планы на большой пациентопоток. Клиенты ценят открытость, как и сотрудники. Закрытость топ-менеджмента в нашем медучреждении по отношению к персоналу негативно сказалась на атмосфере внутри коллектива и корпоративном настрое.

Первые собрания коллектива прошли в медучреждении тогда, когда мы настояли на этом. Отсутствие продвижения уверяло персонал в несостоятельности медучреждения. Для сотрудников, молодых Y-ков, это важно. Если их не вовлекать, не делать частью общей корпоративной жизни, они уйдут. В данном случае молодые и перспективные сотрудники так и поступили.

Что делать

Безусловно, выходы из таких ситуаций будут различными для разных медучреждений, расположенных в разных городах, специализирующихся на разных медицинских услугах. Единой антикризисной формулы нет. Впрочем, и масштабы бедствия в каждой ситуации будут свои. Во многом все зависит от того, в каком состоянии система маркетинга и управление медучреждением. Но диагностика будет первоочередной для организации, попавшей в непонятную ситуацию. Нужно понять, что не так и почему так произошло. Всегда есть причины. Их надо выявить и прописать лечение в соответствие с проблемой.

С другой стороны, диагностика маркетинга/менеджмента имеет и профилактическую функцию. Она позволяет выявить недочеты сейчас, оценить существующие риски, возможные финансовые потери и сделать выводы о том, как изменить ситуацию. Диагностика – очень мощный аналитический инструмент и рекомендуется сегодня всем видам бизнеса, не только медицинскому, особенно на фоне происходящих изменений в политической и экономической жизни страны. Собственно, эту диагностику мы и провели и:

  • Выявили выше названные недочеты, дали рекомендации и сиюминутные решения кризисной ситуации здесь и сейчас и стратегически важные решения для ближайшего будущего;
  • апустили продвижение. Его задача состояла в опровержении того, о чем говорят. Ведь тот, кто сомневается, будет искать опровержение (в Интернете), а значит, должен найти – на сайте медучреждения и на независимой площадке (о доверии информации не забываем);
  • Продолжили работу с внутренними коммуникациями для удержания потока пациентов – рекомендовали обзавестись рекламной печатной продукцией и подробно описали, какой она должна быть для данной ЦА, изменить контент на сайте и также указали, каким он должен быть;
  • Рекомендовали завершить ребрендинг, срочно. Вывески, смена расписания – все, что было «недо» на территории данного медцентра, должно быть доделано. Даже себе не представляете, как может изменить настрой на работу врача, как и любого сотрудника, простая смена расписания, изменения в рекламной продукции, обучение. Он как минимум поверит в медучреждение;
  • Обучения и корпоративная политика укрепит эту веру;
  • Сделали выводы по позиции медучреждения на рынке. Они оказались очень крепкими даже в сложившейся ситуации. Эти выводы стали решающими, придали собственнику уверенности и помогли мотивировать и удержать врачей;
  • Из управленческих изменений: работа с МИС и правами доступа, подписание соглашений о коммерческой тайне со всеми сотрудниками, проведение обучения персонала и отработка сервиса в медучреждении;

Чего по итогу удалось добиться? Остановить волну недоверия со стороны врачей в первую очередь, а после и со стороны пациентов. Медучреждение пришло в себя и продолжило работу в прежнем русле, но уже в новом состоянии. Для клиники было разработано позиционирование с целью отстройки от конкурентов и для построения более эффективных коммуникаций с прямой ЦА. Ведь важно попадать в цель, в мысли и чувства своих потребителей, а не быть обычным многопрофильным медицинским центром с размытой специализацией. Теперь в городе работает центр репродуктивной медицины, который занимается репродуктивным здоровьем женщин и мужчин, семейных пар и репродуктивным здоровьем подрастающего поколения, которое впоследствии сможет без проблем войти в свой репродуктивный возраст и родить здоровых детей.

Конечно, в описанную выше ситуацию могут попасть и другие медучреждения и не только с гинекологическим профилем. Аналогичная ЦА у таких направлений, как педиатрия, косметология, эндокринология, превентивная медицина. Важно понимать, что из любой непонятной ситуации есть выход. Профи помогут его найти или не попасть в такую ситуацию.

Ирина Овдина, медицинский маркетолог, бизнес-консультант по маркетингу.

Редакция "Журнала директора клиники" благодарит Ирину за статью для нашего журнала. Свяжитесь с нами по почте v@medods.ru, поделитесь вашей историей!

Получите доступ к Medods
Отправьте заявку, и наш менеджер свяжется с вами.



назад в блог

О программе

MEDODS - программа для частных медицинских и стоматологических клиник.

Политика конфиденциальности
Яндекс.Метрика
Контакты
ООО Софт-Сервис
Тел: +7 (499) 350-15-69
Email: sales@medods.ru
Рабочие часы: будни 7:00 мск - 16:00 мск