В январе 2017 года перед компанией HR-trend встала задача подбора команды для Клиники восстановления здоровья, которая специализируется на реабилитации, практикует командную медицину и подход МКФ. Подбор команды занял два года и потребовал круглую сумму.
У каждой компании есть черта, которая может повышать цену вопроса найма и подготовки команды. В нашем случае фишкой стала командная работа
С пациентом в Клинике работает бригада врачей. В терминологии ВОЗ – мультидисциплинарная бригада, МДБ, которую составляют ведущий врач и команда узких и процедурных специалистов. Они совещаются по вопросам постановки диагноза, терапии и транслируют информацию в едином ключе, когда лечат пациента.
Таким образом, перед нашими специалистами встала задача поиска кандидатов с компетенциями готовности и способности работать в команде. Для обеспечения ее работы эти черты стали важны наравне с медицинской квалификацией. Мы были готовы к серьезному отбору кадров, но отбирать было не из кого. Практика МДБ единична в стране. HR-trend подошел к задаче комплексно: создание бизнес-процесса поиска, оценка, наем, обучение и развитие врачей, младшего медицинского персонала и сотрудников сервисных подразделений.
Стартовал процесс не с нуля: уже было ядро – отделение детской неврологии и реабилитации из семи сотрудников во главе с заведующей. Предстояло масштабировать практику отделения на работу с пациентами всех возрастов и расширить спектр нозологий.
Наши специалисты отбирали команду продолжительный срок, но через год после открытия в Клинике работали уже 52 сотрудника медицинского звена.
Какие шаги команда HR-trend предприняла для достижения результата
Начали раньше, чтобы успеть вовремя
Осознавая все исходные данные и ситуацию на рынке, мы поняли, что собирать команду необходимо заранее. Работа по сбору команды была развернута за полгода до открытия Клиники. Тех, в ком видели потенциал, трудоустраивали, даже если для них пока не было работы, попутно обучали, стажировали, открывали несколько часов приема в отделении, платили зарплату. Понимая, что успешные кандидаты не ожидают решений долгое время, мы обсудили сложившуюся ситуацию с заказчиком и он смог принять цену вопроса.
Вместо профиля кандидата составили Правила МДБ
Учитывая специфику требований к кандидатам, мы избрали нестандартный путь. Правила МДБ помогли провести более качественный отбор, по сравнению со стандартным профилем кандидата. Правила содержат четыре блока:
- Что должен знать участник МДБ;
- Что должен уметь делать участник МДБ;
- Что еще должен уметь участник МДБ;
- Правила работы в МДБ
Определили, что к шестому месяцу работы в Клинике специалист должен соблюдать все правила и критерии. Решение о соответствии принимает и оглашает Совет, в составе которого директор, главный врач и 2-3 участника медицинской команды с профильными компетенциями.
Создали анкету для оценки кандидатов
Анкета повторяла структуру Правил МДБ и диагностировала положение дел по каждому пункту. Анкетирование за 5-10 минут помогало первично оценить кандидата. Кандидат, пока 20-30 минут заполнял анкету, успевал понять суть медицинского подхода Клиники и свою готовность вникать в эту суть.
Провели зачет по междисциплинарному навыку
Знание функциональной анатомии и биомеханики мы определили как критерий пропуска в команду и последующего допуска к пациенту. Главный врач принимала у каждого кандидата зачет и отправляла доучивать, если объем знаний не годился. С первых дней мы создали равномерное качество работы с пациентами во всей команде.
Открыли учебный центр на три месяца раньше Клиники
Заблаговременный процесс найма показал, какие компетенции в команде предстоит развивать, и появился учебный план на девять месяцев. Учебные группы, где занимались сотрудники Клиники, посещали в том числе и кандидаты. Получался тест-драйв: наши специалисты и руководители проекта быстро понимали, по пути ли нам, и одновременно формировали кадровый резерв.
Врачи обучали друг друга
Шесть из десяти курсов обучения междисциплинарным навыкам проводили сотрудники Клиники. Составлять каждый преподавательский курс помогал приглашенный тренер-методист. Практику МКФ (стандарт ВОЗ в области измерения состояния здоровья и инвалидности на уровне индивида или населения - прим. ред.), функциональную анатомию и биомеханику, диетологию, фитотерапию, бальнеотерапию, прикладные аспекты гинекологии и многое другое команда освоила на внутреннем обучении. Команда сформировала полное и одинаковое понимание смысла всех лечебных и диагностических возможностей Клиники и научилась доступно объяснять пациенту значение каждой процедуры.
Сформировали монобригады
Мы поддержали и усилили обучение навыкам, когда создали монобригады в рамках одной специализации – у массажистов, мануальных терапевтов, рефлексотерапевтов, медсестер бальнеотерапии и т. д. Сформировалось единое информационное поле внутри одной специальности и появилась самоорганизация в обучении.
Открыли первую и вторую смены
График работы всего персонала Клиники составляли две смены: с 8 до 14 и с 14 до 20, с выходными пятница-суббота или суббота-воскресенье. Для всех одинаковые условия. Режим смен у каждого чередовался по две недели.
Каждый день собирались на консилиумы
Каждый день на стыке смен один час отводился для командного обсуждения пациентов – коллективная постановка диагноза и выработка плана лечения. Каждый врач МДБ владел полной информацией о пациенте на протяжении всего цикла лечения.
«Профкурс» сотрудники проходили бесплатно
Раз в год каждый сотрудник бесплатно, но обязательно, проходил курс лечения в Клинике. Мы назвали эту активность «Профкурс», поддерживали здоровье персонала и помогали ощутить процесс диагностики и лечения глазами пациента. Знание специфики услуг выросло в разы.
Запретили совместительство
Вся команда с первых дней работала в режиме Full-time. Если сотрудник принимал наше предложение, работать он мог только в Клинике. Если хотел больше занятости, мы давали рекомендации руководству и открывали больше часов. Если хотел расширять квалификацию, мы поддерживали. Если хотел больше доход – брал преподавание, вел больше пациентов, прикладывал усилия, чтобы расписание было заполнено.
Индивидуальные планы развития
С самого начала, а потом раз в год, мы беседовали с каждым об амбициях, ожиданиях, пожеланиях и взглядах на карьеру. По итогам встречи рождался план, в котором фиксировали цель, значимую для сотрудника, и описывали, как будем к ней двигаться. Чему, где, с кем обучаться, как практиковать, что изменить. Подписывали и раз в месяц встречались на ретроспективу, сверяли часы, оценивали результат и анализировали, как лучше двигаться дальше.
Зарплата повторяла стратегию
Каждая стратегическая инициатива Клиники отражалась в мотивационной модели. Нам было важно синхронизировать все процессы, и мы выбрали четыре канала формирования дохода сотрудника:
- Фиксированная ставка за час плюс к ней система грейдов;
- Индексация за заполняемость;
- Оплата каждого плана лечения, который курировал врач;
- Преподавательские. Если сотрудник преподавал в учебном центре, час оплачивался в двойном размере;
Мы показали пошаговую реализацию крупного и нестандартного проекта. Команда специалистов HR-trend решила задачу комплексно и учла заранее возможные сложности. Случилось все это благодаря объемному и точному представлению о рынке труда в Новосибирске и пониманию работы командных процессов.
В 2017 году, когда мы начинали работу над проектом, такой подход оказался действенным и помог нам собрать команду. Данный кейс показывает, как нестандартные приемы, объемное видение рынка и механизмов отбора позволяют достигать результата, который работает. Благодаря опыту, обретенному в проекте, мы, HR-trend, рекомендуем начинать работу по сбору команды со схожими задачами еще раньше.
Редакция "Журнала директора клиники" благодарит директора HR-trend Юлию Свитковскую за статью для нашего журнала. Свяжитесь с нами по почте v@medods.ru, поделитесь вашей историей!