Открыть. Развить. Масштабировать. Героиня этого интервью - Наталья Сухарева, соучредитель сети Центров семейной медицины «Здравица». Как развиваться на рынке частной медицины в течении 16-ти лет и вырасти в сеть клиник в городе-милионнике? Поговорим об этом в интервью.
В первой части рассмотрим вопросы:
О себе и клинике. Прошлое, настоящее, будущее:
- Пара слов о себе и клиниках (когда начали, что было на старте, как работаете сейчас)
- Расскажите, как пришли к медицине?
- Как пришли к идее создать клинику?
- С какими сложностями сталкивались при открытии клиники и как и решали?
Начиналось все в 2003 году, когда я заболела обычным ОРВИ, но «благодаря» отсутствию своевременной диагностики получила осложнения в виде бронхита, гайморита и астенического синдрома в течение месяца после 4 недель болезни. По состоянию здоровья мне пришлось покинуть компанию, в которой я сделала карьеру в продажах, и выйти на свободный рынок. Где меня по разным причинам не очень ждали.
И это подтолкнуло меня к принятию решения открыть собственный бизнес. Вышеописанные события, видимо, сыграли немаленькую роль при выборе сферы. Я рассматривала много вариантов в сфере услуг, но «победил» вариант с клиникой. Слишком яркими были не самые приятные впечатления как от частной, так и от государственной медицины, и того, как там все организовано. Я хотела сделать для себя и по-другому. К тому же конкуренция была низкой, а сама сфера, по нашим с мужем ожиданиям – стабильной (муж является моим партнером, именно он инвестировал деньги в первый центр).
Нишу мы выбрали самую незанятую на тот момент: широкопрофильная клиника практически в центре города с врачами для всей семьи. Все услуги в одном месте, в том числе стоматология, но без хирургии. Конкурент в городе был только один. А много маленьких узкоспециализированных центров или небольших клиник без какой-либо внятной концепции не представляли опасности.
Позиционирование выбрали такое: «внимательный подход со всех сторон», и оно было абсолютно актуальным. Тогда люди были готовы ехать в центр за самым лучшим и хотели иметь одно место, куда ходить. И этим критериям соответствовали только мы и наш конкурент. При этом у конкурента были особенности – они работали дорого, технологично, но не заботясь об эмоциональной стороне вопроса, а мы работали профессионально, душевно и при этом дешевле. Как я и предполагала, душевность и ставка на сервис привлекли к нам огромное количество людей, в том числе тех, кто раньше обслуживался у конкурента.
«Позиционирование выбрали такое: «внимательный подход со всех сторон»»
Первое помещение пришлось купить, не смогли найти в аренду подходящее под наши критерии. И, честно говоря, было страшно идти в аренду, тогда долгосрочные договоры практически не заключались, и оказаться в зависимости от арендодателя при довольно больших вложениях в помещение и лицензирование, было бы неосмотрительно.
В «команде открытия» были главный врач, старшая медсестра и главный бухгалтер, чуть позже появились офис-менеджер и системный администратор. Первые собеседования проводились в кафе, в странном офисе, проход в который шел через танцевальную школу, и даже в парке на скамеечке. Офис у меня был дома и в машине, пока шла реконструкция найденного помещения. Несколько первых лет я обязательно проводила заключительные собеседования сама, в том числе с врачами, чтобы быть уверенной, что в клинике работают только те люди, которые совпадают со мной по ценностям.
Я сразу писала стандарты, лично обучала администраторов, разъясняла врачам правила работы (наши стандарты сильно отличались от привычных очень высоким уровнем сервиса). Был такой формат, как адаптационный семинар, где я лично рассказывала новичкам о ценностях компании, о культуре сервиса и командной работе. Все это я придумывала сама, опираясь на опыт работы в предыдущей компании и своего собственного видения «как бы я хотела, чтобы обращались со мной».
В первую клинику мы вложили 45 млн.руб. (это вместе с покупкой помещения), и они у нас, конечно, не окупались первые годы. На точку безубыточности мы вышли за 9 месяцев, что довольно быстро для новой компании на рынке, причем без каких-то супер звезд, хотя несколько известных врачей привлечь на работу нам удалось. Но вот дальше бизнес-модель никак не давала нужных объемов прибыли в связи с высокими операционными расходами, в том числе на менеджмент.
При этом мы быстро завоевали доверие. Первых клиентов получили через контракт на обслуживание пациентов по ДМС с одной из страховых, где раньше работала наша главный врач, и через довольно мощную рекламную кампанию, которую мы запустили, несмотря на бытовавшее тогда мнение, что медицину не нужно рекламировать.
Мы вышли на лучших билбордах города, во всех журналах и на радио, не трогали только ТВ в связи с высокой стоимостью. Помещение не стояло на магистрали, поэтому такой канал как вывеска практически не работал, зато напротив входа в наш центр было отделение Юстиции, и это сработало как вывеска – много людей узнавали о нас, просто приходя оформлять документы.
Цены в первые пару лет у нас были невысокие, мы боялись их поднимать, а вот уровень сервиса и специалистов явно их превышал. В том числе поэтому не сходились цифры: сервис, обучение и зарплаты - это существенные затраты, а мы не отражали их в цене. Зато хорошо заработало сарафанное радио, и к нам потянулись люди. Через год у большинства специалистов была очередь на неделю-две вперед.
«Помещение не стояло на магистрали, поэтому такой канал как вывеска практически не работал, зато напротив входа в наш центр было отделение Юстиции, и это сработало как вывеска – много людей узнавали о нас, просто приходя оформлять документы»
Только в 2008-м, через 4 года после открытия первой клиники, мы рискнули открыть вторую. И сначала не очень удачно, слишком близко к первой, пациенты привыкли ездить в старую, а в новую не торопились, финансовые показатели удручали. Тогда мы решили поработать с позиционированием. Если в 2004-м наша ставка на детство не сработала, еще хорошо работала государственная педиатрия, то в 2008-м там «закрутили гайки», и врачи с участков стали уходить в частный сектор.
Мы воспользовались этим трендом, и сделали второй центр «как бы детским». Мы не рискнули объявить, что там принимают только детские специалисты (да и экономически это было не целесообразно, снижалась загрузка кабинетов), но сосредоточили там максимум педиатров и консультантов по детским направлениям. Это сработало, центр на Шевченко начал заполняться клиентами, но тут случился кризис.
Мы его прошли непросто, но без катастрофических потерь. Следом начали искать дальнейшие варианты развития. Думали выделить стоматологию, так как люди чаще идут в специализированные клиники, но все же поняли, что наша сила - именно в широком профиле, и решили продолжать развиваться территориально в том же формате.
Нам был интересен левый берег, но там раньше не было подходящего помещения. К 2012-му году на центральной площади этого берега построили комплекс из ТЦ и БЦ, в котором было изначально запланировано размещение медицинского центра как якорного арендатора. После серии сложных переговоров, именно мы попали в эту локацию, и она стала очень успешной, в связи с тем, что жителям левого берега очень неудобно ездить через мост с пробками в центр города.
Правда там вскрылись свои особенности. Из-за меньшей платежеспособности наши цены для жителей левобережья были довольно высокими, и за них они ожидали и требовали больше, чем на правом берегу. Пациенты третьего центра не прощали ошибок. Наши рейтинги на Флампе (сервис независимых отзывов) поползли вниз, пришлось срочно принимать меры: переводить часть «старых» сотрудников на левый берег, чтобы они могли помочь привить нашу культуру новым сотрудникам, дообучать новичков стандартам, усиливать контроль и меры по работе с претензиями.
И все же центр в Сан Сити стал одним из самых успешных по всем показателям, и на данный момент является самым большим, так как в 2017-м году мы увеличили там количество кабинетов, вынеся административные помещения на другой этаж бизнес-центра.
В 2014 и в 2017-м открылись еще два центра на правом берегу, заполнять их стало намного сложнее. И врачами, и пациентами. Времени это уже занимало не год, как в Сан-сити, а больше двух. Поэтому теперь мы смотрим на удаленные районы, будем пробовать развиваться туда, ближе к людям, которым неудобно ехать в центр города. Так как сейчас это самый мощный тренд: выбирать не лучшее из лучшего, а лучшее из близлежащего.
Самые большие сложности сейчас: это набор медицинского персонала. Хороших врачей, подходящих под наши высокие требования все меньше. Многие уже или уехали в Москву или где-то работают, а мы никогда не переманиваем за деньги, это не в наших ценностях.
Вторая сложность – это адаптировать знания врачей под текущие реалии. Слишком многое меняется, классическая медицина все чаще не соответствует ни ожиданиям пациентов, ни вызовам времени (проще говоря, не может решать проблемы, которые возникают у пациентов). Важно встраивать обучение превентивной медицине, причем приходится делать это самостоятельно, потому что государство нескоро сделает апгрейд в системе образования.
Неприятности доставляют некоторые неадекватные требования лицензионного законодательства, которые заставляют нас тратить деньги и время впустую, но это не самая большая проблема отрасли.
«Важно встраивать обучение превентивной медицине, причем приходится делать это самостоятельно, потому что государство нескоро сделает апгрейд в системе образования»
Следующий вызов, который мы ждем ,- это необходимость переходить на онлайн медицину (которой пока сопротивляются сами врачи), и риски по изменению отрасли в связи с развитием искусственного интеллекта, который может заменить первичное звено в разделе диагностики и первичных назначений.
- На ваш взгляд есть особенности региона, если открываете клинику? В клиниках в мегаполисах сильная конкуренция, как выделялись?
Особенности у регионов точно есть, хотя бы по структуре заболеваемости, наличию хороших ВУЗов и преподавателей в медицине, а также по специфике потребления и уровню конкуренции.
Не все эти особенности можно учесть на старте, но нужно максимально прояснить ситуацию. Мы и статистику заболеваемости смотрели, и маркетинговое исследование проводили до того, как сделать вложения. Мы вообще много анализируем, поэтому очень развит учет, сбор данных. Никакие решения не принимаются без анализа и расчетов, именно поэтому мы смогли при относительно небольшой марже стать финансово эффективными. Кстати, нормальная прибыль началась с третьего центра, с него же мы перешли от покупки помещений к развитию на долгосрочной аренде.
А выделялись просто – ставкой на сервис. И она работала в течение 15 лет. Это иллюзия, что людям нужны просто профессионалы и хорошее оборудование. Людям нужна искренняя забота о них, только тогда все это имеет смысл.
- Если бы была возможность вернуться в 2003 - что бы вы изменили в своих решениях?
Ничего, разве что не стали бы покупать помещение под центр на Шевченко, а заключили бы договор аренды, а еще лучше поискали бы другое. Очень уж оно неудачное оказалось конструктивно. Но сам по себе выбор той локации в результате сыграл очень важную роль в нашем развитии – мы успели первыми выйти на рынок частной детской медицины, и поэтому стали там лидерами. И это случилось именно ошибочному выбору локации. И вообще ошибки очень часто становятся локомотивами развития.
- Расскажите, какие изменения в частной медицине в России увидели за 10 лет.
По мере рассказа я их уже отметила: люди стали больше тратить на детей (а следом на родителей), стало важно обслуживаться близко к дому, скорость и организованность, возможность все решать дистанционно – очень важны, ну и новые течения в медицине, переход от реактивной модели к проактивной. Теперь нужно уметь не только лечить болезни, но и поддерживать здоровье пациента, а это совсем другие компетенции и даже структура приема должна быть иной.
Редакция "Журнала директора клиники" благодарит Наталью за интервью для нашего журнала. Свяжитесь с нами по почте v@medods.ru, поделитесь вашей историей!
Это была первая часть интервью с Натальей Сухаревой. Готовим продолжение, анонсы в соц. сетях
